Cinco lecciones de ayudar a nueve startups a migrar al trabajo orientado a resultados

Desde que me convertí en emprendedor independiente en 2022, he tenido el placer de ayudar a nueve startups a adoptar un enfoque de gestión de producto más orientado a resultados y al producto. Todas compartían un deseo común: que sus líderes crearan equipos de producto autónomos y empoderados.

Aquí están las cinco lecciones más importantes, a veces sorprendentes, que aprendí. Prometo evitar regurgitar las obviedades que ya han oído cientos de veces.

1. Las startups que ganan son aquellas que son lo suficientemente valientes como para apostar fuerte por un nicho.

¿A quién va dirigido? Esa es la pregunta más importante que debes responder sobre tu negocio.

Definir su perfil de cliente ideal (ICP), encontrar la personalidad adecuada a la cual dirigirse y para la cual desarrollar sus proyectos, y segmentar su audiencia objetivo para identificar su segmento de cabeza de playa no son sólo temas de marketing.

Estas son las decisiones estratégicas fundamentales que sustentan todo su modelo de negocio. Y deberían ser, en su totalidad, responsabilidad del equipo fundador.

Definir e iterar su ICP y su segmento de cabeza de playa es un proceso continuo que debe involucrar a todo el equipo de liderazgo.

Pero tenga cuidado con estos dos términos.

Su ICP describe al cliente hipotético que se beneficiaría más del producto o servicio de una empresa y, a su vez, proporcionaría el mayor valor a la empresa.

El segmento de cabeza de playa es un segmento dentro del ICP que sufre las mayores dificultades. Y se utiliza para ganar impulso, demostrar su propuesta de valor y consolidarse antes de expandirse a otros segmentos.

Básicamente, el éxito de las startups con las que trabajé comenzó con la creación de una solución puntual para un público nicho y se expandió a partir de allí porque:

De hecho, hace poco vi una charla de Sam Altman que refleja perfectamente mis experiencias:

Todos nuestros éxitos comenzaron con la conquista de una gran parte de un mercado pequeño. Muchos de nuestros fracasos se debieron a que sus mercados iniciales eran demasiado grandes. Busca el subconjunto más pequeño y cohesivo de tu mercado, el mercado más reducido que puedas encontrar, con usuarios que necesiten desesperadamente lo que ofreces, y apúntate a él primero. Una vez que conquistes ese mercado, podrás expandirte.

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2. Incluso en las primeras etapas, es mejor centrarse completamente en un ICP y cambiar de dirección si se demuestra que está equivocado que probar tres ICP a la vez.

A todos nos cuesta concentrarnos y priorizar. Elegir una cosa significa cerrarle la puerta temporalmente a otra, y eso da miedo.

El problema de intentar varias cosas a la vez es que no te permites a ti mismo ni a tu equipo esforzarte lo suficiente en esa cosa específica para saber con certeza si funcionó o no y por qué. Al intentarlo todo a la vez, te impides aprender.

Aquí está el dilema: a las startups les cuesta definir su ICP o cabeza de puente desde el principio porque carecen de conocimiento práctico. Simplemente aún no saben qué nicho tiene un conjunto de necesidades insatisfechas que deben abordar. Tienen dos opciones:

1. Intente experimentar con varios ICP a la vez y vea qué funciona.
2. Experimente con un ICP y cambie a un ICP diferente después de aproximadamente tres meses en caso de que los resultados sean negativos

Solía ​​aconsejar a las startups en fase inicial que eligieran la opción uno, limitando el número de ICP a 3-5. Pero en los últimos años, he optado por la opción dos. He aquí por qué:

La mayoría de las empresas emergentes en etapa inicial con las que trabajé estaban formadas por equipos de menos de 30 empleados FTE.

Incluso cuando limitamos los posibles ICP a sólo tres, el enfoque se diluyó demasiado y nuestros pequeños equipos tuvieron dificultades para detectar patrones.

Para un ICP relativamente desconocido (dependiendo del nicho en el que esté dispuesto a trabajar), generalmente se necesitan al menos 10 entrevistas antes de comenzar a ver patrones.

Porque dentro de tus nichos autodefinidos , puede haber diversos segmentos “ocultos”; algunas personas experimentarán un punto crítico con mucha más intensidad que otras. Incluso si empiezas a oír algunas cosas repetidas después de 10 entrevistas, esto es solo una señal inicial y relativamente débil.

Por lo tanto, es necesario realizar diversas pruebas de seguimiento entre ese mismo nicho de público. Si amplía su ICP demasiado pronto, los resultados de sus pruebas serán inconsistentes.

Cualquiera que haya intentado fusionar 3 o más ICP en un árbol de soluciones de oportunidad podrá apreciar cuán dolorosamente amplio se vuelve ese árbol:

Este punto sobre la hiperconcentración no solo aplica a la elección de un ICP. Es igualmente importante al establecer objetivos, decidir qué proyectos emprender, qué canales de adquisición probar, etc.

Como dice mi amiga Maja Voje : “Concéntrese demasiado en lo que es crítico para la misión”.

3. Siempre son las personas las que se interponen en el camino (o lo desbloquean)

Nunca he logrado ayudar a mover una organización de productos desde una orientada a características y partes interesadas a una orientada a resultados y liderada por el producto sin el apoyo del CEO, idealmente como el principal impulsor.

No se puede cambiar un equipo de producto como si fuera una isla. Se intenta impulsar un cambio sistémico.

Y muchas veces he tenido que apoyarme en un director ejecutivo convencido para que me ayudara a impulsar ese cambio.

Imagine que un nuevo jefe de producto decide que el equipo de producto ya no debe simplemente producir las funciones que solicitan los departamentos de ventas y marketing. En su lugar, debe explorar las oportunidades que probablemente impulsen un aumento en la activación de usuarios para un ICP de nicho.

Las ventas y el marketing naturalmente se resistirán, especialmente si las métricas comerciales de la empresa han mostrado un crecimiento lento pero constante hasta ahora.

¿Por qué cambiar algo que funciona por algo nuevo y riesgoso con lo que el equipo no está familiarizado?

Nunca ganarás en un debate dogmático sobre “cómo se debe realizar la gestión de productos”, y es imposible cambiar la opinión de alguien si no está abierto a cambiarla.

Entonces, si se trata del jefe de producto contra el jefe de ventas, y no hay nadie que pueda decidir el empate, es difícil avanzar.

Mis proyectos más exitosos fueron impulsados ​​por un líder fuerte con una sana tolerancia al riesgo, dispuesto a negociar pequeñas optimizaciones incrementales para crear algo verdaderamente sobresaliente y diferenciado.

Un gran ejemplo de un CEO que cambió la forma en que trabajaban sus equipos es Brian Chesky de Airbnb .

Tras darse cuenta de que el proceso de desarrollo de productos de Airbnb avanzaba demasiado lento y que los equipos se veían envueltos en reuniones maratonianas, trabajo pesado y política, el propio Chesky fue el principal impulsor de cambios audaces que generaron titulares. ¿Recuerdan cuando convirtió el producto en marketing de producto?

Pero bueno, la mayoría de las startups tienen procesos de contratación deficientes.

Y estos procesos de contratación deficientes en la mayoría de las empresas emergentes y en expansión son la causa principal de los equipos débiles con los que se encuentran.

Me sorprende la forma en que los líderes informales y poco preparados acuden a las entrevistas con los candidatos. Si no permites que la intuición entre en tu proceso de gestión de productos, ¿por qué aceptarla al contratar?

Antes de la entrevista, acuerde de antemano:

• ¿Cuáles deberían ser tu cultura, principios y valores? ¿De qué otra manera puedes evaluar la “adaptación cultural”?
• ¿Qué tipo de solicitantes busca para este puesto? ¿Qué requisitos deben cumplir o superar? ¿Qué habilidades técnicas o interpersonales deben poseer?

Después de la entrevista:

• Escribe tus notas de forma asincrónica para hacer explícitos tus modelos mentales internos y evitar el pensamiento grupal.
• ¡Contrata solo si la respuesta es claramente sí!

Después de contratar:

• Medir, basándose en los comentarios del equipo y del liderazgo, si una contratación fue la decisión correcta
• Deje que sus aprendizajes fluyan nuevamente al proceso de entrevista (pronostique, mida y aprenda el ciclo de retroalimentación):

Aquí va la última joya de esta sección: la motivación es genial, pero la experiencia sí importa. Si tuviera que elegir entre contratar a tres personas jóvenes y una con mucha experiencia, elegiría a esta última.

4. Invertir en datos de alta calidad

Los datos erróneos arruinarán tu proceso de toma de decisiones y te harán retroceder años luz.

He pasado demasiado tiempo en mi carrera analizando datos de análisis de usuarios y pensando: “Esto no tiene sentido”.

Nos encanta hablar de lo orientados o informados que estamos por los datos, pero es fácil confundirlos.

El seguimiento de datos puede implementarse incorrectamente (implementación), los informes o paneles pueden construirse deficientemente (ejecución) o los datos pueden interpretarse de manera errónea (interpretación).

Esto puede acabar costándote caro:

• Tomas decisiones equivocadas con una falsa sensación de seguridad.
• El equipo (de liderazgo) pierde la confianza en los datos y recurre a la intuición. Tras una falla en los datos, se vuelve mucho más difícil defender el valor de la toma de decisiones basada en ellos.

Sólo aquellos que tienen un conocimiento profundo del negocio y piensan críticamente pueden detectar errores en los datos.

Implementación

Cuando implementas incorrectamente la segmentación o el SDK de tu herramienta de análisis de productos, todo se complica. Lo he visto todo: generar eventos incorrectos en el momento equivocado, no registrar a ciertos usuarios y asociar usuarios a cuentas incorrectamente.

En segundo lugar, sin un plan de seguimiento de eventos bien pensado (¿qué rastreamos, por qué, qué propiedades deberíamos almacenar?) y convenciones de nomenclatura documentadas, las cosas pueden salirse de control rápidamente.

No creo que siempre se deba contratar a un ingeniero de datos antes de cualquier otro rol en el equipo de datos para evitar este tipo de desastres: dichas afirmaciones generalmente carecen de matices del mundo real.

Pero es importante que alguien piense detenidamente cómo debería ser el estado final.

Ejecución

Estoy totalmente a favor de democratizar los datos, pero hay un problema obvio cuando los no expertos en datos actúan por sí mismos: confunden los filtros, segmentan incorrectamente, ejecutan el informe equivocado para el caso de uso y luego llegan a conclusiones incorrectas basadas en datos equivocados.

En este punto, pienso en el sólido consejo del Dr. Mario Lenz : “Permitimos que todos experimenten con los datos, pero las métricas clave provienen de paneles de control “certificados” del equipo de datos”.

Interpretación

Por último, debes comprender la historia detrás de los datos que estás analizando.

¿Por qué vemos picos o caídas? ¿Por qué hay valores atípicos? ¿Podrían estar sesgados los datos? ¿Qué se mide exactamente y qué nos dice esto? ¿Qué medidas deberíamos tomar y qué pronosticamos que ocurrirá si las tomamos?

Si la implementación o la ejecución fallan, la interpretación seguramente irá al garete.

5. No te dejes atrapar por la madriguera del descubrimiento y la experimentación.

El objetivo del descubrimiento y la experimentación es reducir el riesgo de construir algo equivocado.

Desarrollar algo inadecuado es perjudicial por dos razones principales. Primero, la entrega es costosa. Y segundo, ofrecer las características incorrectas resulta en un producto inflado, indiferenciado y sin una propuesta de valor clara. Difícil de usar, y aún más difícil de vender.

Pero si va a invertir en procesos robustos de descubrimiento y experimentación para reducir el riesgo a cero, tenga cuidado. El descubrimiento y la experimentación también cuestan dinero. Los buenos gerentes de producto, diseñadores e ingenieros no son baratos y suelen tener costos adicionales asociados.

Y nunca podremos reducir nuestro riesgo a 0.

Básicamente, los cuatro grandes riesgos que intentamos reducir con el descubrimiento y la experimentación son:

1. Valor : ¿Los clientes quieren esto?
2. Negocios : ¿Puede nuestro negocio ofrecer esto (a nivel operativo, legal, etc.)?
3. Técnico : ¿Podemos construirlo? ¿Es escalable, fiable y seguro?
4. Usabilidad : ¿Pueden los usuarios entender cómo usarlo?

Sin embargo, sólo podemos reducir estos riesgos hasta cierto punto; nunca estaremos 100 por ciento seguros.

Entonces, ¿descubrir o no descubrir?

Simplemente recuerda que algunas cosas no requieren un proceso completo de descubrimiento y experimentación.

A continuación se presentan los síntomas típicos de un equipo que se pierde en los agujeros del descubrimiento y la experimentación y formas de solucionarlo:

❌ No sigas el mismo proceso rígido para cada idea

Debemos ver cada oportunidad validada por al menos 10 clientes que la mencionen, y necesitamos al menos una prueba A/B estadísticamente significativa que nos dé el visto bueno.

✅ Decida caso por caso cuál es el enfoque correcto a seguir

Ed Biden diferencia entre fases rojas (“simplemente enviar el producto”) y fases azules (en las que deberíamos adoptar un enfoque más experimental y orientado a los resultados).

❌ No te aferres a los marcos por el simple hecho de tenerlos

Si se queda atrapado en debates dogmáticos con sus colegas de otros departamentos “porque esta es la manera correcta de hacer el producto”, perderá de vista el contexto y el objetivo.

✅ Utilice buenos marcos para convertir conceptos vagos (como “formas de trabajo orientadas a resultados”) en algo que pueda comprender.

Decirle a un equipo inmaduro: “De ahora en adelante, su trabajo debe ser aumentar nuestra tarifa gratuita a paga en un 10 por ciento para el final del próximo trimestre” está condenado al fracaso si no se cuenta con herramientas ni explicaciones sobre cómo deben hacerlo.

Marcos como el mapeo de impacto o los árboles de soluciones de oportunidades pueden ayudar.

❌ No trabajes con miedo de seguir adelante hasta que tengas resultados perfectos

Se corre el riesgo de sufrir retrasos prolongados, análisis excesivos y perder oportunidades. La búsqueda de la perfección a menudo resulta en una parálisis donde no se avanza, lo que frena la innovación y la capacidad de respuesta.

✅ Sepa que las decisiones deben tomarse cuando deben tomarse.

A menudo no puedes permitirte esperar de 6 a 12 meses para que nuestra prueba A/B dé luz verde. Lo más importante es acelerar la obtención de información. En muchos casos, aprenderás más rápido simplemente enviando algo, incluso con resultados de prueba imperfectos.

Palabras finales

He tenido que aprender estas lecciones a las duras penas, y todavía las estoy perfeccionando y añadiendo nuevas lecciones a lo largo del camino.

En mi experiencia, los fundadores que tienen más éxito en especializarse, concentrarse en lo que es crítico para la misión, invertir en “la cantidad adecuada” de descubrimiento y experimentación y construir equipos de productos empoderados son los que han vivido fracasos dolorosos en el pasado.

Es útil leer sobre las experiencias de alguien en papel.

Pero chocar contra un muro suele tener mucho más impacto. Te lo digo yo, que he chocado con muchísimos muros.

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